“對人”重要
在我眼里，任何一個公司，任何一個成功的企業，其最重要的資源必定是他的人力資源。優質而有戰斗力的團隊一直是眾多企業家愿意傾注大量心血打造的企業資源。事由人辦，無論多好的想法，多強大的企業資金和資源后盾，沒有合適的人來實現這些想法，沒有人來運用是很難做成事，更不用說，實現資源的增值了。更進一步而言，有了更多優質的人才，企業才有與眾不同的發展戰略，才有出類拔萃的業績和成效。正如德魯克先生所認為的那樣，人力資源是成就一個企業的關鍵。梳理幾個非常成功的企業，他們的CEO和董事長，通常是人中之龍，都有非常特別的管理方式，用人方法，行業素養的等等方面獨特和突出的素質。這些人到底是怎樣的，他們對企業的貢獻如何，重要性如何？下面我就著重梳理了自己相對了解的三個：GE的杰。韋爾奇，BP資本的布恩。皮肯斯，聯想的柳傳志和楊元慶。
GE企業的成功幾乎無人不曉，如此大的一家公司居然能那樣靈活的運作，高效的調配資源，其所涉足的行業總是能做到行業的第一第二，無論他是先入者還是后進者，并且經營地相當出色。對于一個大到可以達到一個國家規模的企業集團，官僚化、組織結構復雜多層、固守陳規、行動緩慢等這樣的問題通常無法避免，而且這樣的毒瘤會越積越大，最后甚至會為企業帶來致命的威脅。這樣的問題你我他都清楚，經營者就更不用說，真的問題是如何才能解決這個問題。通過長期的積淀，大企業往往會有很多利益的定點，有一群利益相關者為之抗爭，所以，要取得軟文化的變革和組織結構的整改與精煉是很不容易的。但韋爾奇卻做到了，他成功地為GE帶來了無邊界管理的經營方式，使之成為擁有硅谷創業型企業的激情和爆發力的企業。可見，對的人之于一個企業是什么樣的分量。
BP資本的布恩。皮肯斯是這個基金公司的創始人，因為這個公司本身就是由布恩一手創造的，且是在不被他人所認可和看好的情況下。但是，這樣一件事又是非他不可的，因為如此透徹了解能源行業的只有他，從資源本身到能源市場，再到華爾街，只有他才能做好這件事，盡管他創業時已經年過花甲。同時，曾經由皮肯斯建起的梅沙也因為他的離開而失去合適的人轉而落入歷史，這似乎和當初蘋果離不開喬布斯的案例驚人的相似。可見，對的人之于一項事業是如此之不可替代。
聯想的柳傳志和楊元慶一直是中國企業界的一段佳話，聯想是一個二十多年來一直在加速前進的企業，而柳傳志這位導航者和楊元慶這位掌舵者不能不說是關鍵。一路走來，聯想公司也是跌跌撞撞，而非一帆風順。曾經的倪光南與柳傳志的紛爭，曾經的孫宏斌離開，曾經不被很多人看好的IBM PC機的收購案等等，都讓聯想走得有點波折。但是，在這樣的環境下，柳傳志創下的聯想總是能把當初不被人們看好，或者原本就不正確的事情做好，做到對公司有益，為公司創造價值，并且最終柳傳志也為自己尋覓并培養出了最合適搭檔人和接班人。可見，無論是對于個人還是企業，一個合適的人是如此難得，得才不易，得到合適的才更難。同時，獲得一個有才且合適的人，擁有一個有才且合適的團隊是企業莫大的福音，因為人是一切的創造者和改變者。
在此，我想對上文再三提到的一種人：合適而有才的人做一個概括。在這邊文章中我們稱這樣的人為“對人”，也就是對的人，但這個“對”字涵蓋很多層含義，它包括德、才、意愿等等。
通過以上的三個例子我們至少會有一種感覺“對人”重要，對人就是企業想要得到的魚，有魚的水池才能有生命。但是物以稀為貴，而“對人”更少，人海茫茫中一個企業要找對人也并非易事，所以說，“對人”難求，需要苦求。
“對人”難求
一件事，一個項目，一個企業，開啟之前首要的任務就是搭建一個好的班子，然后才開始唱戲。這兩天在聯想公司的實習，特別是service部門的不間斷地招賢納士，讓我對此更是印象深刻。但是這些人去哪里找，找到了又怎么吸引過來等問題的解決著實不易，劉備三顧茅廬的典故，周公吐哺之求賢若渴等等招賢納士的史料一直為人稱頌。而今，招聘到“對人”成為各公司HR部門，企業高層，CEO等的頭等大事。招聘就是要為企業挑出相對優秀匹配的人，同時把不好的擋在門外。招人是企業一直的話題，招到“對人”一直是企業家的難題，從布恩。皮肯斯和杰克。韋爾奇的自傳中，我都領略到了他們不拘一格用人才的眼光和魄力。并且，從他們的自述中，我察覺到他們認為自己的成功，公司的成功極大部分是因為他們身邊有這些“對人”，并且用對。但這些人的確不好找，有時甚至可遇不可求。結合課堂、閱讀中所獲的信息、及最近的實踐，我理解了“對人”難求，同時，也總結出了一些“對人”的求法。
“對人”何求
在明確了這個問題之后，我們就要找到解決問題的方法論。要“對人”，而“對人”難求，卻又非找不可，而且要很多，面對這樣的悖論，企業該怎么找“對人”，怎么招聘呢？
首先，招聘得有計劃。職業人力資源管理人員所能做的也只是初步把關，真正了解需求的，能看準“對人”只能是業務經理及更高層的管理人員，人力資源部門的人比較難對業務面面俱到的了解。同時，這些招聘來的人大多是用在業務上，與各位業務經理合作，而非HR部門，這也正是一些CEO和管理高層要對很多招聘工作親力親為的原因。
基于招聘的戰略性，招聘需要一個長期的計劃，就是我們常說的人力資源規劃。人力資源規劃的關鍵在于需求分析，盡可能準確地知道公司現在缺什么樣的人，缺多少，根據將來的發展戰略，會需要什么樣的人，要多少。同時，公司要結合市場，給出招聘計劃，目前要招多少什么素質的人來用，要儲備和培養什么素質的人供將來發展需要，將來可預見期限內的招聘需求如何等。而公司招聘團隊要對這些人從哪里來做到心中有數，且有行動。
除長期的人力資源規劃之外，企業在每次相對較大的招聘之前，一定要有個招聘的計劃。雖然很多時候，計劃趕不上變化，但是沒有計劃會是你效率低，且招聘到的人可能較大一部分不是“對人”。
其次，公司需要不斷建立一個求職庫。每次招聘公司都要付出較多的人力物力，從海量簡歷的篩選，到大量的面試。因為預招聘崗位的特殊性和人數限制，公司不能一次性錄用很多人，但是沒有被選上的人，可能在公司的其他崗位、其他部門合適，如果就此棄之豈不可惜，而且這些簡歷都是HR花了時間閱讀的。所以，持續不斷地建立求職庫，能為公司節省成本，提高效率，最終優化招聘，提高效率。
最后，公司可以通過中介提高招聘的質量。通過聯想公司的招聘相關的實踐，筆者得出使用中介的確能很大程度地提高招聘質量，獵頭能夠高效地為公司找到匹配的人才。正如一位招聘經理所言，對于一些特殊崗位，或者一些高端崗位，整個市場上這樣的“對人”本身就很少，只有較小的兩位數。公司需要在獵頭的輔助下，畫出市場的人力資源地圖，然后從中挖掘有意愿加盟者。通過獵頭等中介來找人有兩大優勢：其一，獵頭對市場比較了解，且有這方面的專業搜尋能力；其二，獵頭的身份更適合向競爭對手等公司挖人。
總結
“對人”一直是企業招聘的難題，更是主題。用對人是公司的成功的關鍵，是招聘有效性和價值的唯一體現。因而，如何不斷提高招聘“對人”的能力，總結出更多適合企業的方法尤為重要。本文通過一些案例和筆者的實踐感悟，分析了“對人”的重要性，“對人”難求的現狀和三種招聘的方法，希望能為讀者帶來一點啟發。
|