最近，大型民營餐飲服務企業J集團的人力資源部經理李憶如越來越覺得自己的員工都是些木頭！
這個行業是個完全競爭行業，幾乎沒有任何的進入壁壘。J集團能有今天的江山全靠“先動優勢”，說白了就是老板張超膽子大，頭腦活，在90年代末的改革開放大潮中看到了商機，率先拉起了大旗，占下了市場的“地盤”。
但近年來，越來越多的對手進入了該行業。有大企業在“多元化戰略”中伸腳過來踩地盤的，這些企業實力雄厚，敢于與J集團“全線對攻”；也有小企業看到這塊市場過來奪食的，這些企業善于深耕某類核心產品，在細分市場上讓J集團叫苦不迭。
看著市場份額逐漸被蠶食鯨吞，張超坐不住了！于是，某咨詢公司被請了進來。經過長達2個月的調研，在一系列的問卷、訪談、跟班調查、神秘客體驗后，該公司出具了一份在張超看來分量很重的報告。報告認為，在菜品研發、食材采購、存貨管理等方面，J集團并沒有明顯的弱點，其經營業績下滑的原因只在于一點——一線員工工作積極性不高，服務口碑不好，降低了顧客的購買意愿！
糾結的薪酬體系
張超不解，他自以為還是比較慷慨，給出的薪酬水平在行業內至少處于中上檔次，加上業已成名的企業品牌，員工應該會與企業一條心呀！于是，他把問題拋給了人力資源部經理李憶如。面對老板一句“我的錢花到哪里去了”，李憶如也無從回應，只能信誓旦旦地保證一定盡快出臺改進方案。
J集團的薪酬體系比較傳統，包括基本工資、獎金和福利三大模塊。其中，基本工資是基于崗位的任職資格（能力）、工作內容和責任付酬，福利是一種“普惠制”的關懷，兩者都相對固化，只有與績效相關的獎金是最有可能影響員工積極性的。她判斷，很有可能是因為這里的短板！
J集團對一線服務人員的績效考核確實不夠給力，無非是從出勤、投訴和失誤幾個方面來做，說白了，考來考去只要員工沒有犯大錯，立大功，按照績效支付的獎金（merit pay）基本上沒有什么區別。
為了驗證自己的想法，她馬上吩咐薪酬經理李誠帶領手下幾個人馬趕赴幾個分店進行簡單的訪談調研。李誠那邊很快反饋了結果，受訪的員工都表示自己是按照工作流程在辦，并沒有消極的心態。但據幾個暗訪的小伙子觀察，幾家店里員工的服務態度并不很好，雖然是按流程辦，但總給人感覺冷冰冰的，例如，客戶就餐時有什么額外的要求也總是得不到及時的解決。
果然，這里才是癥結所在。李憶如憑借自己多年的HR經驗，想到了梳理一線服務崗位的動作流程，細化服務標準，進行精細化的績效考核。道理很簡單，將與員工服務相關的流程細化，形成一套全面的“優質服務模板”，并對于員工的服務進行監督，在此基礎上獎勤罰懶，自然能夠調動員工的積極性。
她向張超提交了《關于推進“績效管理精細化”項目的報告》，并獲得了首肯。李憶如很高興，立馬帶領李誠他們開始開展工作。不斷的訪談、跟班、討論，出臺了事無巨細的一線服務人員工作流程，夸張的說，甚至連擺餐時筷子和碗碟的距離都精確到了毫米，恨不得像鉆探石油一樣把員工們的積極性鉆探出來！
2個月過去了，李憶如開始帶領部下評估項目效果，并滿心歡喜地等待員工的變化。不料，調查的結果卻再一次讓人大跌眼鏡——無論是問卷還是實地觀察都顯示員工的積極性并未得到顯著提高！李憶如急了，開始訪問店長，查找原因。原來，“績效管理精細化”從開始就沒有起作用，流程規定得很細，而按照方案，應該在內部成立督察員進行監督，這無疑就形成了一種被員工戲稱“特務監控”的氛圍，員工反而更加抵制，當面一個樣，背面一個樣，積極性提高自然無從說起。另外，即使流程規定得再細，總有流程之外的例外情況出現，而這時，疲于應付“特務”的員工更沒有心思提供優質服務了。
張超也開始給李憶如施壓，李憶如開始罵自己的員工是木頭。
引入“云式薪酬”
躊躇之際，她想到了自己在MBA課上聽過一個Moo博士的人力資源課程，他曾經提到過一個服務類企業在薪酬管理上的案例，為何不求教他呢？于是，李憶如撥通了Moo博士的電話。
聽了介紹，Moo博士問了兩個問題：第一，這個行業中，顧客的訴求是常規的標準化服務還是其他？第二，高度標準的流程能不能區分積極的和不積極的員工？李憶如反應了過來。對呀，李誠他們的調研就說一線員工們雖然是按流程在辦事，但是感覺冷冰冰的，自己開始覺得是流程不夠細化，所以才上了“績效管理精細化”的項目?，F在看來，傳遞關懷的服務哪里是能夠用標準化流程勾畫的？顧客的訴求本來就不在這里，他們要的是服務更有“人味”，另外，高度標準的流程下，根本分不清員工是否積極，更何況，用“監控”的辦法還容易引起員工的反感！J集團需要的，不是“監控”，而是“開發”！
Moo博士繼續道：“現有大多數企業采用的薪酬管理體系都是以員工在企業內的固定角色為假設前提的，是一種‘固化構架’，其依靠完成角色規定的動作獲得獎金或績效工資，但員工在此之外對于崗位甚至戰略的貢獻無法得到回報。所以，如何打破這種‘固化構架’，建立一種拋開角色，輻射全員的獎金體系才應該是你們關注的關鍵。而要達到這個效果，你們需要的不是豐富服務標準，這樣只會加固原有的‘固化構架’，你們應該讓這種體系變成靈動的‘云’，能夠根據組織按戰略確定的規則向不同的員工輸送激勵資源……”
李憶如最近常常聽人說起“云計算”，以為這只是IT行業的東西。但Moo博士解釋到，“云”實際上是一種網絡構架，任何兩個點上的資源可以發生聯系，不同于傳統網絡的是，在“云計算法則”的引導下，這些資源可以被引向任何地方。她有些明白了，這些正是J集團的薪酬體系需要達到的形態。
李憶如開始按照Moo博士的方法進行“云式薪酬體系”的打造。首先，她組織戰略相關部門組成了服務戰略委員會，并由委員會對J集團的服務業務戰略進行了分解，勾勒出了員工幾類典型的“戰略式服務行為集”，這些行為能夠推廣企業的服務理念和價值觀，以前，那些標準流程以外創造顧客“驚喜”的行為都能夠被納入。這樣的操作就形成了新的“柔性構架”，打破了原有薪酬體系“固化構架”的基礎。
其次，委員會為了最大程度了解員工工作中的優異表現，J集團更是在公司網站上開通了一個名為“尋找感動J人”，類似微博的溝通平臺模塊。員工們每人都有一個賬號，都可以提名在工作中看到的“感動J人”和他們的事跡——“J感動”。“J感動”只是被粗略勾勒為幾類“戰略式服務行為集”，沒有具體所指。當然，顧客也可能登陸這個網站并提名為他們提供優質服務的“感動J人”和“J感動”，但必須留下實名和聯系方式（為了確保真實），提名成功即可獲得公司餐劵等小禮物。多次提名后，一個“感動J人”的名下可能又多個“J感動”。對“感動J人”的評價來自兩個部分：其一，每位員工可以對被提名的“感動J人”進行支持（每個人都被限定了投票次數）；其二，一些領取了“常顧客卡”的顧客可同樣有投票支持的資格，當然投票會也會有小禮物作為回報。值得一提的是，投票者只能對“J感動”進行投票，但這些票會匯總到“感動J人”名下。“感動J人”的支持量被用于評選出一些個性化的獎項，如“閃耀之星”、“36度服務”、“背后的英雄”、“酷創意”等，獎項有一定的傳統但又不固定，完全根據“感動J人”的“J感動”來標簽。這里，內外兩部分的評價就成為了實際上的“云計算法則”。
最后，李憶如采用Moo博士的方法挖掘了內部的“激勵資源”。Moo博士告訴他們，貨幣更多的是一種保健因素，不會讓人不滿意，但單純作為“物質”，激勵效果有限。所以，“貨幣獎金”應該有，但除此之外，應該合理使用“非貨幣獎勵”。又過了3個月，J集團召開了盛大的頒獎儀式。張超和其他高管被邀請親自給幾十名獲獎者頒獎，并與每個人合影。每個獲獎者都獲得了一個印有姓名和獎項名稱的精美小獎章。更重要的是，獲獎者獲得了一個“套現資格”，可以選擇將支持量當期套現，兌換成現金、度假、培訓機會、公司餐劵、購物卡等，未使用的支持量，可以累計至下次。累積的支持量除了可以用于下次套現上述獎勵，還有兩類重要意義。6個季度內支持量達到一定累積，員工可以申請職位進階（需要通過內部審核），或者要求調整薪酬帶寬（不需審核）；12個季度內支持量達到一定累積，員工可以申請一定量的虛擬股權，這種虛擬股權能夠分紅，但不能參與決策，有效期也為12個季度，沒有實際的所有權。值得注意的是，這種沖擊職位進階、薪酬帶寬調整和虛擬股權的行為也是存在一定風險的，如果在規定周期內支持量沒有累計到相應額度，或者累計到了相應額度，但沒有在其后一期獲獎取得“套現資格”，現有支持量將自動折半進入下一個周期。
隨后，感動J人和與高管們的合影被第一時間刊登在了公司的內網和內刊上，再后來，獲獎者得到了一個寫有高管們鼓勵和簽名的水晶相框，相框周圍是公司的logo……李憶如把所有的“激勵資源”，包括張超，都作為“非貨幣獎勵”上傳到了云上。值得一提的是，由于每個獎項都是根據“感動J人”的事跡來設置，獲獎者們因為企業認可了自己的價值而深受鼓舞。
奇跡出現了，這些楷模們仿佛讓員工們明白了公司究竟需要什么，而設置的一系列獎勵也充滿誘惑。于是，J集團的員工們仿佛“打了雞血”，服務質量穩步提升，顧客常常到網站上留言稱贊，甚至當地媒體也慕名報道“J式服務”。最開始，張超還以為搞這些花架子是買個熱鬧，說到虛擬股權他還有些不情愿（事實上只是很小的一部分），現在，看著業績一天天回暖，他笑瞇了眼……
云式薪酬的邏輯
J集團的原型是我最近觀察到的一個案例，他們改革后所采用的就是一種“云式薪酬”的模式。
傳統的薪酬體系中，無論是基于能力、崗位和責任支付的基本工資，還是基于“普惠制”支付的福利，又或是基于“標準化流程”下的獎金或績效工資，都是一種基于崗位角色進行支付的“固化構架”。在企業所處市場環境比較穩定，業務戰略偏向低成本的前提下，更需要的是根據戰略目標向下分解崗位任務，這樣“固化的”薪酬體系顯然是適應的。但是，當企業所處市場環境比較復雜，業務戰略偏向差異化時，更需要地就是保持一種“戰略柔性”，根據市場的需求創造性地提供產品。而這，就需要薪酬體系也能夠保持“柔性”，并形成對于員工“戰略行為”的引導。
上述J集團的案例中，其市場份額下降，實際上就是周邊競爭者太多，無形中提高了顧客對于這個行業服務水平的期待，這就需要其一線服務人員超越標準流程，做一些創造性的工作，以形成品牌的差異化價值。這顯然需要“柔性”的薪酬體系來充當新引擎！
薪酬體系中，獎金或績效工資是最能承接這一激勵任務的。其發放邏輯也很簡單，無非是你干事，我給錢，你為公司奉獻10元，我按照勞動力的市場價格給你5元，甚至還可以給得更高，加大激勵強度。這樣的情況下，自然是雇主與雇員的雙贏。但是，問題的關鍵往往就在于員工干的事情不能完全用貨幣來顯化，我作為一線服務人員，進行了一次優質的服務，你能說我創造了多少錢的價值呢？稻盛和夫的‘阿米巴模式’使用‘單位時間核算’，引入外部市場的定價，解決了這個問題，但這種核算定價更多地是憑借員工的良心，神奇之處在于他們的文化。
大多企業因為行業的特點和自己文化的弱點做不到，于是就采用了傳統的績效考核，即打造一個內部市場，自行為員工的業績定價。由于這種定價的出發點依然是基于員工的崗位角色，仍然是導向了員工的“標準化行為”，而非柔性的“戰略行為”，其弊端是毫無疑問的。甚至，案例中李憶如在J集團實施績效考核時還引起了員工的逆反心理。
在Moo博士指導下實施的“云式薪酬”是這一悖論的解決之道。首先，其沒有為員工的行為預設標準，而是通過將企業的“服務業務戰略”分解為員工的“個人行為”，勾勒了幾個“行為集”，這實際上就鼓勵了員工打破常規，用自己的服務為顧客創造驚喜。換句話說，在一線服務人員的隊伍中，已經在一定程度上形成了一朵“人力資源云”（至此，員工可以跨越崗位的邊界行為和協作）。
其次，他們把這些企業期待出現的“戰略行為”放到一個“感動J人”的“大筐”中，并通過網絡平臺進行向內部員工和外部顧客進行收集。至此，“戰略行為”取代“服務標準”成為了考核的標尺，“服務標準”是固定和相對靜態的，但這種對于“戰略行為”的收集是不設限制且完全動態的。更妙的一點是，他們用員工和常顧客對這些行為支持來為“感動J人”的貢獻進行定價，事實上，這種定價遠比內部某機構或少數人的評比（如服務戰略委員會）來得精確。這是一類分配資源的高效“云計算法則”。
光是這點還不夠，為了讓員工能夠自主選擇激勵內容，J集團將支持量當做“虛擬貨幣”來使用，而不像是有的企業發一大堆獎狀、獎章和獎杯，最大程度讓員工感受到了公司的誠意。這樣做的意義還在于，沒有獲獎的人的支持量也有意義，并且他們會始終有個努力的勁頭，因為只有在獲獎以后才能“套現”自己的支持量。這樣一來，“云式薪酬”就輻射了所有的一線服務人員。這是另一類分配資源的高效“云計算法則”。
最后，李憶如主導把“貨幣獎金”和“非貨幣獎勵”引導了獎金體系中，形成了一朵“薪酬云”。通過為最具貢獻的“感動J人”頒發極具個性的各類獎項，并將“薪酬云”上的兩類激勵資源向“人力資源云”進行導向，獎勵帶來“J感動”，實施戰略式服務行為的員工，這樣就實現了柔性的激勵，而且對于其他員工也具有極強的示范效應。另外，大量引入“非貨幣激勵”還有效地控制了激勵成本。
至此，我們得以窺探J集團的“云式薪酬”的全貌。一邊是員工柔性行動與協作的“人力資源云”，另一邊是集合了各類激勵資源的“薪酬云”，連接兩者的是兩類分配資源的“云計算法則”。內部員工和常顧客的評價作為第一類“云計算法則”，是將“人力資源云”引向“薪酬云”的門檻；獲獎者通過虛擬貨幣自由選擇作為第二類“云計算法則”，是把“人力資源云”引向“薪酬云”中具體“云朵（獎勵）”的導向！
本系列前面的文章中，筆者介紹了以“人”為中心的“智慧群落”和以“事”為中心的“維基平臺”這兩種人力資源云轉型的現象。在智慧群落的案例中，員工能夠通過協作自動獲得激勵，因為，在那個生態中，其他人的關注和認同本身就是一種激勵。而在“維基平臺”的案例中，員工通過維基協作能夠從引入的外部市場激勵中獲得直接的市場化收益。所以，這兩類現象對于薪酬體系的“柔性需求”是不足的。
但是，我們應該清醒地認識到，在大多數企業中，物質化的激勵資源不僅是員工的一種實際獲益，也是一種組織認同的符號。尤其在一些企業難以生成人際認同的激勵和難以引入市場激勵時，柔性薪酬體系的缺乏可能是致命的。因此，我們在組建兩類“人力資源云”的同時也應該組建“薪酬云”，并將其作為催動戰略的新引擎!
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