自Dave Ulrich(1997)年出版”Human Resource Champions” (中譯：人力資源最佳實務)一書，極力鼓倡人力資源管理的角色不只是「行政專家」，尚包括「策略伙伴」。一轉眼十多年，全球有不少學者專家也在持續「關注」此趨勢。屆至目前，「策略伙伴」是實務?還是口號?
整理：孫弘岳
記得讀「人力資源最佳實務」這本書的同時，自己正踏上HR之路，而這本書簡直被當成是HR的圣經，除了慶幸自己沒有選錯行業外，卻也對書中的一段關鍵提醒，念茲在茲，即「部門經理才是執行人力資源管理功能的主要角色」，而人力資源部門是與部門經理有效分工，扮演好事業伙伴(Business Partner=行政專家+員工斗士+策略伙伴+變革代理人)，以發揮組織人力資源管理的功能。
不知是否巧合，當時「平衡計分卡」、「智慧資本」、「知識經濟」的概念大行其道，把人力資源管理(Human Resource Management)地位，抬高至人力資本(Human Capital)，CEO們也開始重視這個功能。傳統的人事部門紛紛改名為人力資源部，人力資源管理研究所爭相成立，MBA與商管博士班學程也開始設立人力資源管理組。薪資調研公司更與負責該專案的人資部門合力拉抬HR人員的職等，讓一切表象名符其實。
縱然身逢其時，但也年少無知，曾在公開場合問及：「若HR功能如此重要，且成敗大多歸在部門經理，何不直接培訓部門經理熟稔HR課題，并指派部門經理來推動HR專案就好，為何還需要透過HR來當策略伙伴?大費周章把HR部門轉型的意義又何在?」此問題不小心震怒了一些人，叫我搞清楚策略伙伴的定義：「協助部門經理進行組織診斷，找到問題與對策，化為行動，以達成策略目標…..因為組織與策略執行的缺口，大都出現在人力資源的議題上」!
過去在唸MBA時，擅長經濟/會計/統計的同學，會主修策略或財經組;喜歡創意/業務的同學，會主修行銷或創業組;熟悉資訊科技或作業研究的同學，會主修資訊管理、科技管理、或營運管理組…….其他的同學，號稱因「喜歡與人接觸或處理人的議題」或「特殊專長」等因素會跑來唸「人力資源組」。筆者為其中一員!
2001年Human Resource Management Review針對1100位HR主管的調查顯示，他們自認為財務知識對HR是最不重要的技能?2005年美國人資協會(SHRM)進行全球性的調查(Worldwide and Regional View Survey Report)發現，各地區從事HR人員的背景不盡相同，但亞洲以人文學系畢業者(特別是英文系)為最大宗，相對于其他地區，亞洲HR從業人員專業背景較為薄弱。可能原因包括: 到亞洲佈局的外商較重視HR，但該區HR專業發展較慢，只好找會講英文的(很多是秘書起家的)來從業HR這行;也可能是亞洲家族與人治色彩濃厚, 不太需要求專業的HR，導致在就業市場上相對弱勢的人文學院畢業生，進到這個行業來。有趣的是，北美的HR雖大多畢業自商管學院，甚至畢業自早期HR的科班始祖--工業關係/勞工關係，但多數認為自己是不得己才從事HR?
繼1997年「人力資源最佳實務」后，Ulrich & Brockbank 在2005年又出版人力資源最佳實務第二版，名為”The HR value proposition”，將人力資源重新劃分為五項角色，分別是1.員工擁護者(Employee advocate)：即員工關係業務;2.人力資本發展者(Human capital developer)：即學習發展(Learning & Development)和接班計畫(succession plan)業務;3.功能性專家(Functional expert)：負責招聘、任用、訓練、獎酬、考核等傳統選育用留作業;4.策略伙伴(Strategic Partner)：即策略性人力資源、知識管理與組織發展顧問等;5.人力資源領導者(HR leader)將綜合上述四項角色的工作并帶領人力資源部門與公司內其他部門作好協調，帶頭成為HR最佳實務的內/外部標竿。換言之，HR必須先將所有HR的實務做好，證明這是有效的，取得其他部門及外部機構的認可，才能取信于人，成為策略伙伴并推動變革。此時，策略伙伴的角色再次被「提醒」!
然而，2005年美國人資協會(SHRM)調查全球HR人員發現，只有15%的HR完全同意HR是一門專業，且只有7%的HR完全同意HR已經是策略伙伴。2005年美國HR Magazine調查顯示，HR一直被視為低門檻的行業且不需要特殊的專業背景或證照，并未被全球認同為一門專業。同年，Fast Company 雜誌更以” Why We Hate HR”為封面標題，內容報導：1. HR對本職學能一竅不通，根本做不好人力資源管理;2. HR追求效率(做什么事)更勝價值(有什么結果);3. HR過于裝腔作勢，自我感覺良好，總要大家配合一體適用的辦法和表單填寫;4. HR缺乏策略思維，根本無法成為高層的戰略伙伴。
2007年，Academy of Management Journal (AMJ)刊登一篇學術研究發現，大部份HR主管沒有受過正規的HR教育訓練;四分之一以上HR主管毫無相關的專業背景;大部份HR主管看不懂HR專業文獻;大部份HR主管作決策只依賴直覺而非證據;HR主管缺經常是人才發展的跳板，或擺放在其他領域做不好的主管。
2008年Personnel Today報導，HR界根本沒有足夠的人才與經驗來擔任策略伙伴的角色。同年，英國Human Resources雜誌報導20%的HR連”參與”策略伙伴的能力都沒有;因為背景因素，HR對行政事務的興趣/性向遠高于策略性議題;因缺乏足夠的知識技能，縱然有意愿，卻不知道該怎么做策略伙伴;因產業特性，組織真的不需要HR策略伙伴的角色。
2009年People & Strategy期刊分析HR無法成為策略伙伴的原因如下：
1. HR害怕轉型而做不好策略性角色，且失去原來擅長的行政優勢。在信心與定位上，根本沒有準備好要當策略伙伴。
2.HR缺乏商業敏銳度、財務/會計知識、策略思維，難以融入前線單位，在能力上尚未具備策略伙伴應該要有的專業。
3.HR習慣發號司令，放不下身段與其他專業團隊競合，怕失去傳統在后臺擔任內控或「講師」的權力。在心態上也沒有調整為策略伙伴應有的身段。
2009年International Journal of Human Resource Management針對電子化人力資源管理(electronic Human Resource Management, e-HRM)議題，發佈專刊研究發現，HR總藉由行政事務太多而無法兼顧策略性角色為由，紛紛導入HRIS、e-learning、HR portal等資訊技術。事實證明，即便導入這些資訊系統/平臺后，大多HR仍舊扮演行政性的角色，沒有轉型成功。而轉型失敗的主因在于公司和HR對自己部門的定位依舊是行政專家!
綜上，大多HR至今無法扮演好策略伙伴，即便口號喊得很響亮，且有愈來愈多HR Generalist, RM, AO等專司HR策略伙伴的職缺公佈在各大招聘平臺中，但大多也只是把后臺選育用留的工作拉到前臺就近服務。然后呢?就算前線愿意讓HR坐進會議室商討Business議題，有HR跟沒有HR的真正差別在那里?這當中的能力缺口，包括HR的信心、心態、定位、策略思維、財務/會計概念、商業敏銳度等成為策略伙伴的要素。Lawler III & Broudreau (2009)分析認為，缺乏足夠的商業人際技巧(interpersonal dynamics)、量化分析(metric skills)、業務思維(business partners skills)、委外專案管理(managing outsourcing)，HR難以在前線管理會議中，坐到對的位子。
Ulrich & Brockbank (2005) 主張，新世代HR職能除了傳統選育用留(HR delivery)外，還包括營運知識(Business Knowledge)、策略能力(Strategic contribution)、個人信譽(Personal credit)和資訊科技(Technology)的應用。有趣的是，當今實務界的有多少HR有機會在工作中學會這些實戰能力(street smart)?學校或外部培訓機構在培養HR的材料中，又放了多少比重在這些學術知識上(academic smart)?甚者，當HR至今仍高談闊論人才管理(Talent Management)的概念時，是否自我檢討未來HR的talents何在?那些能力是可以培訓的?那些能力是難以靠后天培養的?有沒有可能目前在線的HR無論是能力性向、HR運作思維、職業興趣與未來HR策略伙伴所要求的profile根本南轅北轍?
註：為何有些機構的HR可以成功地轉型為策略伙伴，有些公司的HR不行?筆者推薦一篇刊登在Human Resource Management Journal (2002) 的論文 “Paying the piper: choice and constraint in changing HR functional roles”。透過質化的學術研究Chelsea and Westminster NHS Trust醫院的HR為何轉型成功，而花旗銀行(CitiBank)歐洲企業金融HR為何轉型失敗! |