對于當下“離不開的人”，以及曾經離不開如今不離開的人，企業應該抱有怎樣的態度，應該怎樣使其揚長避短發揮更大的價值和作用呢？
目前，國內的多數中小型民營企業，組織結構還不完善，管理也不規范，機制還很欠缺。在此種情況下，無論你是否愿意，都會存在兩種人：離不開的人和不離開的人。所謂離不開的人，顧名思義就是企業的生存發展不可或缺的關鍵人才，尤其在企業創業初期及快速成長階段，他們都是企業須臾不可或缺的干將。而在企業發展到一定階段后，一部分原來曾經是離不開的人，曾經給企業立下過汗馬功勞的人，卻因為自己的觀念和能力逐漸落后于企業發展的步伐，而成為碌碌無為的人、“不愿離開的人”。
面對當下“離不開的人”，以及曾經離不開如今不離開的人，企業應該抱有怎樣的態度，應該怎樣使其揚長避短發揮更大的價值和作用，不僅對他們本人非常重要，而且對更為廣泛的其他員工也能起到很好的示范效應，讓大家逐漸修煉出更好的職業素養，且對企業更加忠誠。
企業不應存在“離不開的人”
所謂離不開的人，顧名思義就是企業的生存發展不可或缺的關鍵人才，這類人一般都是企業的核心人物，主要分布在管理和技術兩類崗位上。他們很多人在企業的發展初期發揮了重要的作用，比如同企業主一起創業的技術工程師，同企業主一同攻城略地的銷售主管或企業擴展過程中引進的項目負責人等。他們依托公司的平臺逐漸掌握了公司的核心技術或核心資源，而且這些核心技術或資源尚未轉化為公司的技術或資源在企業內得以傳承，所以一旦這些核心人才離開，公司的經營管理將遭受重創，輕則資源流失（如丟失客戶等），重則停產（如因技術流失而導致無法正常生產，或項目停頓）。所以他們的重要性不言而喻。
值得注意的四個表現
正因為企業離不開自己，所以這些核心人才在企業中一般都會表現出輕視企業制度、保護自身利益、功高震主、忠誠度差等傾向。具體表現如下：
第一，輕視企業制度。
且不論這類人是否會第一個站出來破壞制度，但至少他們往往并不認同制度。在他們的觀念里，“制度不會產生效益，只有產品制造過程、銷售和服務才能給企業帶來財富”，所以他們常常會輕視制度。這種觀念會導致“非故意性違犯制度（雖然難以評判是否存在故意）”、影響企業的“認同文化”等后果，進而對企業制度文化的形成，甚至正常的生產經營秩序產生不良影響。
第二，保護自身利益。
這里所指的利益包括：權力、影響力、資源和地位等。為了穩固自身的既得利益，維持企業離不開他們的現狀，避免失去自身優勢，他們往往會拒絕分享資源或傳播技術；更有甚者，如果他們的優勢得到擴張，或者是企業在嘗試傳承技術或資源的實踐失敗后，他們就會利用這樣的契機向企業索取更多的資源或者權力，并且希望依此循環。
這些核心人才的所作所為將影響到企業的每一次發展機遇。如果企業有一天想變革，出于保護自身利益的原則，他們之中的多數人都會變成變革的反對者，除非這一項變革沒有牽涉到他們既得利益的重新分配，或者說變革的本身就對他們的權益更為有利。
有些人會想，那為什么企業不安排其他人員學習他們掌握的技術，分配他們手中的資源呢？實際上，多數企業的情況是，當企業發現需要這樣做的時候已經為時過晚。如果企業與他們之間的這種行為是單一個體之間的行為，他們會采取保守、冷落等各種消極的方式逼走企業安排來學習技術或分配資源的人；如果是群體之間的這種關系就更為危險，因為，他們為了利益會自然地組合在一起，形成一個有著相同目標的對抗體。如果事態發展到無法控制，則會將企業引入危機。
第三，功高震主。
如果前面描述的兩種現象得不到有效控制或解決，這類人就會更加有恃無恐，出現功高震主、不服從工作安排，甚至頂撞老板的情況。這時，因為企業主已經失去對企業的完全控制能力，如果想找回對企業的完整控制，則需要付出沉重的代價，比如企業重組。企業的重組過程是一個蘊含巨大風險的過程，稍有不慎，企業就會元氣大傷，甚至有倒閉的危險。
第四，忠誠度差。
即使不出現前三種現象，核心人才的忠誠度差也是比較多見的一種現象。在激烈的市場競爭中，為了獲取更先進的技術和更多的資源，拿出高薪來挖取競爭對手的核心人才已經成為一種常用手段。這時，企業為了保住自己的技術與資源，只好被迫給核心人才提高薪酬水平；但這樣做的后果往往難以避免這樣的尷尬，那就是這些核心人才可能會期待甚至會自己制造下一次這樣的加薪機會。所以，企業被迫為其加薪的做法并不能提高核心人才的忠誠度，當下一次的引誘來臨時，他們還是會表現得難以抗拒。
追根溯源的四個反思
以上四種情形描述也許并不完全，但至少已經略有大概。那么，站在企業的角度，我們應該如何正視這些“離不開的人”呢？筆者認為必須從這些現象的形成原因上加以分析，這樣才能發現問題的源頭所在，以便對癥下藥。而要分析形成的原因，應該先反問自己以下幾個問題：
第一，我們的產品有核心競爭力嗎？
客戶選擇我們的產品，一定是因為產品符合他們的功能需求，所以，在我們的既有客戶中，如果有某些客戶隨著一位銷售人員的離開而流失，那么我們的第一反思不應是這位銷售人員為什么要離開，也不應譴責他離開帶走了客戶，而是應該問：“客戶為什么放棄了我們的產品或者服務”，進而檢討產品或服務本身的不足。
如果銷售人員可以帶走客戶，這說明我們的產品在市場中并沒有強大的競爭力，而是這位銷售人員在行業中有競爭力，因為他可以隨時為新雇主帶來客戶。通常情況下，客戶購買的是產品而不是銷售人員這個人，所以，客戶選擇產品的權衡點，在功能相等的情況下有兩個評估的要素，即價格與質量，價格不相等的情況，有些客戶會因為低價格而忽略那些小的質量問題，而假使價格相等，那么，很微少的質量差距也會被客戶放大，這對產品的市場競爭是致命的。
所以，想要自己的產品成為客戶的不二選擇，就應該不斷提升自己產品的競爭力。要提升產品的競爭力，首先就要保證產品的質量（這樣至少可以在同等功能之下增加客戶對自己產品的信心）；其次在保障質量的前提下，還應追求不斷的創新，能改進功能的改進功能，不能改進功能的哪怕是改變外觀，總之就是要“不擇手段”地提升產品的競爭力，而不是一味地降低價格。
如果有一天我們做到了自己的產品是客戶離不開的產品，即便是有銷售人員離開了，他也帶不走客戶，因為企業對客戶資源的保障已經不再是銷售人員本身，而是產品。當我們的產品成熟了，就根本不用去擔心客戶流失，甚至還會有客戶主動上門。
第二，我們的技術可以傳承嗎？
任何企業都有技術性崗位，特別是在研發和制造型企業里，技術工程師的作用和地位尤為重要，然而，企業對這類人員過分依賴帶來的隱憂正與日俱增，很多企業的技術工程師如果離職了，企業甚至會有停產的可能。比如，一名機長辭職了，這臺機器就無人會開了，一個調色師傅走人了，這種顏色就無人可調了，種種事例舉不勝舉。這種狀況的形成原因是生產技術缺乏傳承所致，如果個人的技術不能轉變為公司的技術，技術必然會隨著人員的流失而流失。另外，在產品創新的過程中還會產生新的技術，而新技術如果只是單一地被原來掌握舊技術的人員吸收，那么這可能就會導致一些不良后果，比如技術人員跳槽或者要求加薪。
所以無論企業處于何種發展階段，企業的關鍵性技術崗位都必須要有技術傳承，企業應該從一開始就要求技術人員編寫技術文件，并在文件中寫明詳細的操作要求和技術參數（在ISO中稱為“作業指導書”）；然后企業以這些技術文件為根據加強培訓，并要求操作人員必須通過考核，這樣就不用擔心配方和操作流程的流失；如果條件允許，還可以為核心崗位設立副職，由副職人員協助正職工作并且實際操作，正職負責指導。這樣，一旦技術工程師離職，工人還可以按操作標準要求繼續生產，而副職人員也可以暫代其進行管理。
第三，我們的人才有梯隊嗎？
由于關鍵性崗位人員的流失會給企業的運作造成重大的影響，所以我們必須要正視人才梯隊的問題，如果企業具備強大的人才梯隊，任何處在關鍵崗位上的人員都只會感覺到壓力，而非恃才倚重。有些企業擔心建立人才梯隊會產生更多的成本，其實建立人才梯隊的方式并非單一地靠設立副職、儲干等方式，崗位輪調也是一種很好的方式，而且崗位輪調在一定程度上本身就是技術傳承的一種補充，所以企業完全可以依據所處的發展階段量力而行。
第四，我們的企業文化優良且深入人心嗎？
企業文化是組織成員生存的土壤，不管這塊土地是肥沃還是貧瘠，它都滋養著這片土地上生活的人。如果企業打造了優良的企業文化而且深入人心，那么凡是有違企業文化核心的東西，要么枯萎消亡，要么涅槃重生，沒有第三種可能。
強大的企業文化內驅力足以改變企業員工的思維和行為模式，這是毋庸置疑的。企業具備優良的企業文化并且深入人心，就會形成一種合力，這種合力，可以改變這些“離不開的人”，可以提高他們的忠誠度，當然，這些都不是主要的，關鍵是可以讓他們認同企業的管理，這樣前面所提到的幾種措施在執行的時候就會容易得多，原因很簡單，就是能夠得到他們更多的配合。
通過建立技術傳承機制，并結合企業的實際現狀建立人才梯隊，就可以使每個關鍵的崗位都具有可代替性，讓所謂的核心人才不再那么“核心”；通過不斷提升產品自身的質量和功能性，客戶就會被產品吸引，而不是跟著核心銷售人員跑；通過建立強大的企業文化，就會一定程度影響核心人才的思維和行為，進而得到他們更多的配合和支持。相信只要這些措施執行到位，組織對少數核心人才的依賴也就大大降低，所謂“離不開的人”的問題就不再是什么問題。
妥善對待“不離開的人”
當企業不用再為那些所謂“離不開的人”而擔心時，或許就應該分出更多的精力來看看，一些原來曾經“離不開的人”是否已經變為“不離開的人”。有人可能會說，這些人如果能成為不離開的人豈不更好，但事實并非盡如人愿，有些“不離開的人”對企業的發展有害無益或者說害大于益。
所謂“不離開的人”，指的是在一些崗位上碌碌無為的人，這些人中的其中一部分，在企業的發展早期立過汗馬功勞，只是隨著企業的不斷發展壯大，他們的觀念和能力逐漸與企業發展需求脫節，簡單說就是已經跟不上企業的成長步伐了。這些所謂的元老，在企業的性價比已經大大貶值，甚至在運營和管理中中起著負作用。而企業主也多數會念及舊功和舊情，對他們盡最大可能的容忍，殊不知這種現象的存在是一種錯誤。現代企業的競爭日益激烈，殘酷的市場競爭需要企業要有強大的競爭力，強大的競爭力建立在企業的內部管理基礎上，企業的內部管理應該是以績效為導向的，然而這些所謂元老的存在卻是與管理目標相違背的。
那么，面對這些“不離開的人”，我們該如何對待和處理呢？
筆者認為，有以下兩種方式可以考慮：第一種方式是提升。通過送外進修培訓、輪崗等方式提升這些人的綜合能力或相關崗位能力，使其有足夠的能力勝任相關的崗位，使其職業生涯進入第二春。第二種方式是提前退休。如果通過第一種方式還不能提升他們的能力，那么只能讓其提前退休。
在這里需要強調的是，“不離開的人”也分為兩類，其處理方式略有不同，包括培訓的投入成本或者是選擇勸其退休還是辭退都要以此為據。參考條件就是他們是否曾經對企業有功、為企業的發展做出過突出的貢獻。如果有突出貢獻，那就在提升培訓方面多投入一些成本，如果培訓效果達不到，也只能讓其提前退休，退休工資及福利照給。但如果只是一些混了很多年的“工齡性元老”，那么，培訓的投入成本相對就要低一些，培訓了還不行的，則只能予以辭退，當然，應該給的補償一定要給。
總之，從理想的狀態看，無論是“離不開的人”，還是“不離開的人”，對于企業其實都是不利的。一個成熟的組織，應該是不依賴于任何一個所謂能人的，同時也是不能養閑人或庸人的。所以，從長遠來看，企業需要消滅這兩種人。 |