管理理論一直存在追逐時尚中，從X理論和Y理論、管理網格、目標式管理、戰略管理、精益化生產、零庫存、全面質量管理（TQM）、波士頓矩陣BCG、關鍵績效指標KPI、平衡記分卡BSC、六西格瑪等，一系列的管理思想、理念，沖擊著人們的大腦和思想，再加上培訓、咨詢公司的不斷鼓吹和宣傳，導致很多企業家不斷跟隨。確實所有理論都有其科學性，也確實有獨特的視角，從提升管理理念，到具體的操作手法，給人以耳目一新之感覺。很多企業家，聽過一些培訓課程，覺得這個理論非常好，或企業在經營過程中，出現一些問題后，請教了一些咨詢公司，覺得他們提出的理論很好，就開始一拍腦袋，就在企業中加以推廣，很少進行對內的自省和需求理解的確認。因此就會出現，理論很好，設計也很科學、完美，一旦深入推廣，就出現意想不到的阻力，而且隨著不斷將管理深入后，發現暴露出的問題就會越來越多，最終導致的結果是無法有效的推進，不了了之。這不是管理理念的不好，而是管理需要結合企業的情況，加以務實的操作，盲目的跟風，最終導致企業的管理無法深入到運營的各個環節。
案例中該房地產集團推行平衡記分卡失敗，這不是個別現象，在平衡記分卡中國推廣過程中，此類現象比比皆是，不是平衡記分卡不好，而是在實施過程中，中國企業普遍存在以下誤區：
誤區一：戰略導向不清即匆忙實施
國內企業在實施平衡記分卡中的第一大誤區是在整個企業戰略導向不清的條件下即匆忙引入平衡記分卡，在缺乏平衡記分卡實施的重要前提——明確的組織愿景和戰略——的情況下，推行平衡記分卡必定會導致失敗。平衡記分卡最突出的特征是其中的績效指標要根據它們與組織的愿景和戰略的內在聯系來確定。因此，平衡記分卡中指標的選擇是一種有意識的推導過程。眾所周知，平衡記分卡包含財務、顧客、內部業務過程、學習和成長這四大層面的指標，其圍繞的核心就是公司的愿景和戰略。
在這四大層面的指標中，財務指標關注的是股東的利益，即公司是否取得了令人滿意的投資回報、是否為股東創造了價值。其他三個層面的指標則存在以下的邏輯關系：公司要在財務方面取得成功就必須要為顧客創造價值，因而，公司必須要了解顧客是怎樣看待組織的績效；而另一方面，只有在內部關鍵業務過程富有效率的基礎上，公司才能將為顧客創造的價值轉化為股東價值。為了使這種價值創造的過程能夠持久，公司就必須能夠做到不斷為顧客創造價值并有效地使用資源，為了達到這個目的，企業和它的員工就必須不斷地學習和發展，而平衡記分卡中有關學習和成長的績效指標則集中體現了企業在這方面的表現。
正是基于上述道理，平衡記分卡將績效指標分成了四個層面，每個層面反映組織績效的一個特定方面。而這四個層面的指標內容都必須與組織的情況相適應，尤其要體現出組織的愿景和戰略。由于平衡記分卡以戰略管理為導向，對國內相當多的企業而言，一個突出的誤區就是在尚未形成戰略管理的自覺意識和既定流程即便勉強引入平衡記分卡，這樣就會因為組織戰略的頻繁變化導致平衡記分卡的名存實亡。平衡記分卡崇尚的是良好的參與氣氛和便捷的溝通管道，否則平衡記分卡所倚重的四個層面的各個關鍵成功因素及其背后的驅動因素很難被識別出來，更遑論在企業內部進行廣泛溝通。
平衡記分卡是一個戰略管理和執行的工具，這意味著企業在引入平衡記分卡時必須結合現狀，例如：一家引入平衡記分卡工具的大型化工企業，這家公司的高層在戰略方向上對于到底是實施成本領先戰略還是差異化戰略仍然莫衷一是，反映在平衡記分卡的績效指標設計上，就是指標之間的不匹配：規模指標（如銷售額）只有實行成本領先戰略時才可能達到，但很高的毛利率指標只有在施行差異化戰略的條件下才能實現；同樣，在學習與成長指標中，公司對員工的培訓時間做出了較高要求，但為壓縮成本公司又實行嚴格的預算限制，員工培訓的預算更是少得可憐，真不知道，在如此少的預算支持下，公司如何實現員工的學習與成長。因此，這家企業平衡記分卡實施失敗也是意料之中的事。
因此，如果企業尚未形成清晰的愿景和戰略，而企業的面臨的最迫切問題是實現諸如擴大市場份額、迅速降低成本等短期目標，則不應當引入平衡記分卡這類對企業戰略管理水平有較高要求的管理工具。
誤區二：平衡計分卡考核結果與薪酬掛鉤不當
國內企業在實施平衡記分卡中的第二大誤區是考核結果與薪酬掛鉤不當。實施平衡記分卡的國內企業中通常的做法是將考核結果直接運用到薪酬的發放中。而根據BEST PRACTICES對全球實施平衡記分卡的企業統計結果，企業在建立平衡記分卡時，財務、顧客、內部業務過程、學習和成長著四個層面的指標通常在最終考核結果所占比重為22、22、34、22，非財務指標的權重占到80左右。國內企業在實施平衡記分卡時，各層面指標所占權重也大體與上述標準相差不遠。應該說，考慮到目前國內企業管理水平的現狀，財務指標因素如果在薪酬發放中只占到20左右的比重是明顯不合適的。
有趣的是，平衡記分卡設計的初衷之一就是使企業從原來重視單一財務表現的窠臼中脫身，而更加關注企業的長期目標。但必須指出，財務指標與平衡記分卡中的其他指標之間決非是彼此替代的關系。的確，財務指標屬于滯后性的績效指標（它們反映出的是決策物化成為財務結果的影響，這或許是在決策一段時間后才表現出來），但是，財務指標有著兩個無可比擬的優點。
首先，它用貨幣這種可比的測量單位來描述決策的影響，從而反映了資源之間的相互替代性。毋庸置疑，產品和服務的質量、顧客和雇員的滿意、過程的靈活性和效率、獨創性產品的研發等等都是描述企業績效的重要參數，但沒人可以否認：充分的盈利性是企業生存的最基本條件。為了提高顧客滿意度、員工的技能和內部過程的靈活性等等，一般來說都是要花錢的。對企業來說，花出去的錢必須要有回報，這是生存的規律。
其次，財務指標能夠反映企業營運績效改進后釋放出來的“冗余能力”是否得到了恰當的利用，換句話說，就是考核財務指標能夠促使企業的“冗余能力”轉化為現實的利潤和股東價值。什麼是“冗余能力”呢？舉例來說，平衡記分卡中顧客、內部過程效率、學習和成長這三個非財務層面績效的改進通常表現為服務質量的提升、顧客滿意度的提高、內部過程能夠使企業在單位時間內產出更多、員工的技能和滿意度提高等等，從短期來看，這些方面的改進通常導致的是企業擁有了過剩的能力（即“冗余能力”），如有條件服務更多的顧客、設備和員工等可以用更少的時間完成和原來一樣多的工作。但問題的關鍵在于：除非企業更有效地利用這種冗余能力（如提高產銷量）或者是從系統中剝離掉這些冗余能力（如裁員、處置多余辦公場所和設備等），這種績效改進通常并不直接導致利潤的增加。因此，財務指標在衡量和促使冗余能力轉化為股東價值的過程中起著極為關鍵的作用。
由此可見，如果財務指標在與薪酬掛鉤時所占權重過小的話，一方面無法使企業的管理者對改進營運績效所需成本有清晰的概念，另一方面，也無法促進員工將營運績效改進的成果轉化為股東價值，因此，對于管理水平原本就不高、而且面臨較大生存壓力的絕大多數國內企業而言，在將平衡記分卡的考核結果與員工的薪酬掛鉤時，應該大幅提高財務指標所占的權重。
為了使企業在長期目標和短期目標、結果目標和過程目標、先行指標和滯后指標、財務目標和非財務目標、組織績效和個人績效、外部關注和內部訴求等重要管理變量之間求得微妙平衡（這也是平衡計分卡的精髓所在），改革平衡記分卡的考核結果與薪酬的掛鉤方式十分必要。顧問公司在為客戶提供管理咨詢服務時，改革了平衡計分卡考核結果與薪酬的掛鉤方式，取得了良好的效果。具體方法是，將平衡計分卡原先的四個層面指標重新歸結為兩大類，財務指標和顧客指標歸為結果性指標，其中財務指標占據主要權重；內部業務過程與學習和成長指標歸位過程性指標。在將考核結果運用到薪酬發放時，以結果性指標的考核結果對應基本的薪酬發放等級，而以過程性指標的考核結果對應不同的薪酬發放系數，最終的發放的薪酬將以基本新酬發放等級對應系數乘以新酬發放調節系數得出。
下面我們用一個簡單的例子來說明這種方法。假定一家企業的平衡計分卡系統只包括四個指標（為說明簡便起見），分別是凈利潤（財務指標）、顧客滿意度（顧客指標）、產品質量合格率（內部過程指標）和合理化建議數（學習和成長）。在我們的解決方案中，凈利潤和顧客滿意度作為結果性指標使用，其最終考核分值對應的薪酬發放等級分為優、良、中、差四檔，對應的基本新酬發放等級系數分別為1.2、1、0.8和0.6，如果員工的結果性指標考核結果為良，則該員工的基本考核薪酬為他的基準崗位薪酬乘結果性指標考核等級對應的系數1。同樣，該員工也要接受平衡計分卡中過程性指標（即質量合格率和合理化建議數）的考核，其考核分值對應的等級也分為優、良、中、差四檔，對應的新酬發放調節等級系數分別為1.2、1、0.8和0.6。那麼，如果該員工的過程性考核結果的等級為中的話，則就要以他的基本考核薪酬乘以新酬發放調節等級系數0.8。從以上的例子可以看出，在我們的解決方案中，無論是以財務指標為代表的結果性指標還是以內部過程和學習成長指標為代表的過程性指標均對員工的薪酬產生較大的影響，既避免了平衡計分卡中非財務指標考核流于形式，又避免了弱化財務指標考核，強調了結果導向。
誤區三：忽視數據采集基礎的配套
國內企業在實施平衡記分卡中的第三大誤區是平衡計分卡考核指標所必需的數據采集基礎未建立即匆忙實施。對許多企業而言，引入平衡計分卡的主要困難在于缺乏足夠的數據來支持其的運行，這種困難在財務指標以外的其它三個層面上表現的尤為突出。
例如某企業的平衡計分卡中明確了內部過程層面的關鍵成功因素包括建立快速服務信道、經銷商品質、完美的訂單等。對此，在平衡計分卡中須將其轉化為目標、衡量標準、指標、舉措。這時就需要企業有比較完整的基礎數據。以完美的訂單為例，其目標就可以包括完成訂單的速度、完成訂單的準確性、完成訂單的成本等。接下來，就要確定衡量標準如完成訂單時間、完成訂單出錯率、降低單個訂單的成本等。在此基礎上，根據決策層目標和行業最佳實踐確定相應的指標，如在未來半年中，將訂單完成時間縮短為3周，訂單出錯率降到2以下，單個訂單的成本降為25元。
可以看到，這里需要很多數據，如企業目前完成訂單的時間、出錯率及成本記錄、完成訂單的各環節所費時間、成本及有關出錯記錄、同行業的這些數據記錄等。這些數據中的相當部分是企業目前的信息系統中所沒有的。而且，任何一個企業的管理者都必須明白，收集這些考核數據意味著企業要進行額外的資金、人力和時間投入，“精確”考核的代價是十分高昂的！因此，如果企業引入平衡計分卡，就必須對企業的內部業務信息系統建設進行統籌規劃，否則平衡計分卡就會成為空中樓閣。
然而不幸的是，國內多數對平衡計分卡情有獨鐘的企業在考核數據采集方面的基礎都很薄弱。對此，筆者的建議是，這類企業在著手建立企業的平衡計分卡時，就必須同時考慮相關的數據采集，明確企業目前在這方面的瓶頸和改善措施。這樣才不會導致平衡計分引入后落入缺乏數據來源、發揮不了應有的決策指引和執行指導作用。顯然，這對任何一家企業來說，都不是一蹴而就的事情，企業在初期可能需要容忍平衡計分卡實施中的某些不夠完美之處，以那些對數據采集要求相對低的指標替代那些雖然更“完美”、但企業尚不具備數據采集基礎的指標。例如，在顧客層面的指標中，以相對更好收集和統計的“顧客投訴數量”來代替相對技術性更強、收集成本更高的“顧客滿意度”指標。通過這種循序漸進、持續改善的過程，平衡計分卡的實施方可積沙成塔、終見成效。 |